Кейсы

Digital-каналы B2B-бренда не использовались как системный инструмент привлечения аудитории и продуктового спроса. Сайт выполнял преимущественно функцию каталога.

Выстроена система профессионального контента, собственных каналов, платного привлечения и аналитики. После формирования аудитории модель расширена до продвижения конкретных продуктов.

Создан измеримый digital-канал привлечения. Увеличилась аудитория сайта, появилась возможность управлять стоимостью привлечения и использовать сформированную инфраструктуру для продуктовых кампаний и получения лидов.

Действующим заказчикам требовалось не только профессиональное оборудование, но и более простые решения для вспомогательных задач. В российском портфеле компании подходящей линейки не было.

Проведён анализ рыночной возможности и организована проверка спроса. Совместно с коммерческой командой обоснован локальный запуск существующей глобальной линейки и подготовлено её маркетинговое продвижение.

Продуктовая линейка вышла на российский рынок без разработки нового оборудования. Компания расширила локальное предложение и закрыла ранее отсутствовавший ценовой сегмент.

Компания начала выводить на рынок комплексные технические решения, но существующие описания преимущественно отражали характеристики оборудования, а не задачи и сценарии применения у заказчиков.

Организована совместная работа технической, продуктовой и коммерческой команд. Разработана единая модель описания решений, связывающая функциональные возможности с клиентскими задачами и коммерческой ценностью.

Создана повторяемая модель подготовки сложных решений к продвижению. На её основе выпущены продуктовые страницы, материалы для продаж и партнёров, запущены рекламные кампании.

Компания переходила от дистрибьюторской модели к развитию собственных технологических брендов. При большой дилерской базе отсутствовала системная маркетинговая поддержка и полноценная работа с потенциалом партнёров.

Совместно с коммерческим блоком выбран приоритет развития активного ядра дилеров. Выстроена система продуктовой и маркетинговой поддержки, обучения, коммуникаций и совместных программ.

Увеличилась доля активных партнёров при практически неизменной дилерской базе. Создана маркетинговая инфраструктура для развития собственных брендов и поддержки продаж более сложных решений.

Продуктовая информация формировалась разными подразделениями. Многократные согласования не исключали ошибок, противоречий в характеристиках и повторной подготовки материалов.

Разработан единый кросс-функциональный процесс с закреплённой ответственностью за подготовку и проверку данных. Организовано его внедрение и автоматизация в PIM-системе.

Внедрён работающий процесс управления продуктовой информацией. Подразделения последовательно выполняют свои этапы, а маркетинг получает согласованные данные для подготовки материалов и продвижения.

Эффективность лидогенерации оценивалась до передачи MQL партнёрам. Дальнейшая квалификация обращений и результаты продаж оставались за пределами маркетинговой аналитики.

Спроектирована модель сквозного учёта лидов в CRM: от источника привлечения и квалификации партнёром до фиксации факта и суммы продажи.

Появилась возможность сопоставлять рекламные затраты с выручкой по переданным лидам, оценивать качество их обработки разными партнёрами и использовать эти данные при принятии решений.

Производитель и его партнёры располагали собственными маркетинговыми бюджетами и планами, но отдельные инициативы не всегда соответствовали коммерческим приоритетам и были недостаточно согласованы между собой.

Разработана единая модель совместного планирования, согласования программ с коммерческими командами, распределения бюджетов и корректировки финансирования с учётом возможностей партнёров.

Партнёрский маркетинг стал управляемой программой совместных инвестиций. Расширились масштаб и география поддержки, появились единые правила планирования и распределения ресурсов.

Компания развивала продажи через дилеров и напрямую работала со стратегическими заказчиками. При этом маркетинговые ресурсы преимущественно направлялись на поддержку партнёрского канала.

Обосновано выделение Key Account Marketing в самостоятельное направление с отдельным планированием и финансированием. Совместно с коммерческой командой разработаны адресные программы для ключевых заказчиков.

Маркетинговая модель стала соответствовать фактической организации продаж. Работа с ключевыми заказчиками получила собственные ресурсы и регулярную поддержку наряду с партнёрским каналом.